L’art est-il utile à l’entreprise ?

L’art est-il utile à l’entreprise ? OUI définitivement, qu’il soit un instrument ou une stratégie, l’art provoque une transformation nécessaire à l’entreprise mais qui doit répondre à des cahiers de charges et des pratiques bien orchestrés. ARROI est engagée pour accomplir ces missions depuis 2004, une expérience utile pour construire une relation utile réciproquement.

« Quand le monde de l’art convoque les valeurs de l’inspiration, de la création, du sensible, le monde de l’entreprise est, lui, porté par les valeurs de la raison, de l’efficacité et de l’utilité. Pourtant, malgré ce type d’opposition archétypale, les frontières entre les deux mondes semblent de plus en plus poreuses, et la rencontre de l’art et de l’organisation dépasse de loin la seule sphère culturelle et créative.

Loin de se limiter à une visée décorative ou divertissante, l’introduction de l’art dans l’organisation relève de plus en plus d’un objectif de transformation organisationnelle, qu’il s’agisse par exemple de développer la créativité et l’innovation dans l’organisation (l’art comme instrument) ou d’initier et faciliter l’apprentissage et le changement (l’art comme stratégie).

Si l’intervention artistique s’appuie sur un processus relativement ouvert, les attentes de l’organisation n’en sont pas moins réelles : l’intervention est recherchée pour ses fonctions de catalyse. Mais de quelles réactions l’artiste, ou l’art, est-il le catalyseur ? Les professeurs Ariane Berthoin Antal et Anke Strauss montrent que les impacts existent aux niveaux individuel, collectif, organisationnel et transversal, tout en soulignant que ces différents effets sont interdépendants et se renforcent mutuellement.

LE RISQUE DU « NON-SAVOIR »

Au-delà des motivations et des objectifs souvent divergents entre managers et artistes, l’intervention artistique se révèle féconde lorsqu’elle repose sur un engagement de part et d’autre, dans ce qu’Ariane Berthoin Antal appelle le « non-savoir » (not-knowing). Le principal facteur clé de succès semble être à ce titre la capacité des partenaires à prendre les risques associés à la nature incertaine de l’intervention artistique. L’organisation doit être prête à prendre le risque de tensions ou d’incompréhensions avec l’artiste, celui de s’engager dans un processus qui n’aboutit pas ou qui suscite l’indifférence des salariés, ou même le risque de ne pas savoir « quoi faire » avec la proposition artistique ! L’intervention artistique peut en effet susciter de l’incompréhension, voire de l’hostilité, à l’égard d’une démarche jugée trop engageante ou difficilement évaluable. Le principal risque à accepter est donc celui de l’imprévu. Il faut admettre de ne pas pouvoir tout planifier et contrôler, d’être décontenancé par la forme ou le résultat de l’intervention. Comme le souligne le critique Jean-Marc Huitorel : « Les artistes ne se commandent ni ne s’instrumentalisent. Ils ne servent pas et, en général, ils apportent ce que l’on ne leur a pas demandé ».

LE RISQUE DE LA « RÉCUPÉRATION »

Pour l’artiste, une intervention en entreprise est également une prise de risque : il/elle peut craindre de se délégitimer dans un monde de l’art qui ne voit pas toujours d’un bon œil la collaboration avec des entreprises. Les interventions artistiques en entreprise font en effet l’objet de critiques récurrentes, portant notamment sur la perte de liberté de l’artiste dans l’organisation et sur le désamorçage de la fonction critique de l’art « récupéré » par le « nouvel esprit du capitalisme » (voir le livre de Luc Boltanski et Ève Chiapello, Gallimard, 1999).

L’artiste Benjamin Sabatier explique par exemple comment il a été amené à abandonner un projet d’intervention avant que celui-ci ne lui échappe complètement : « Je me suis trouvé confronté à des intérêts et à des objectifs éloignés de mes intentions initiales. L’entreprise était prête à modifier le projet pour le vendre. Dans cette optique, la création n’a plus sa fin en elle-même : elle devient un moyen de satisfaire des besoins en dehors d’elle-même. Si l’art est une « activité autonome » – au sens où elle est libre, sans nécessité directe -, la rationalité marchande lui impose une logique hétéronome où le produit final de l’activité devient « hors de contrôle » de l’artiste, car sa fin est tenue par des objectifs extérieurs. »

TROIS RÈGLES POUR UNE COLLABORATION FRUCTUEUSE

Afin de minimiser les conséquences négatives qui pourraient être associées à des risques mal compris, quelques recommandations peuvent être utiles :

• d’abord, l’intervention artistique n’est pas un simple outil de management auquel on peut assigner des objectifs trop précis. L’entreprise doit garder à l’esprit que l’artiste est plus susceptible de révéler les problèmes que les résoudre ;
• ensuite, l’artiste ne doit pas être considéré comme un fournisseur, mais plutôt comme un partenaire cocréateur de valeur, qu’il faut prendre le temps de connaître et de comprendre ;
• enfin, les organisateurs de l’intervention doivent prévoir des activités de médiation, de « traduction », ainsi que des rendez-vous réguliers avant, pendant et après l’intervention, afin de favoriser la rencontre entre art et entreprise, et de sensibiliser et mobiliser les salariés sur les enjeux du dispositif.

PENSER L’ÉVALUATION COMME UNE ACTIVITÉ RELATIONNELLE

Évaluer les retombées d’une intervention artistique se révèle une opération extrêmement délicate, et c’est pourtant la première question que se posent les organisations impliquées. Anke Strauss propose pour ce faire de s’éloigner d’une forme d’évaluation scientifico-rationnelle propre au management, pour adopter une nouvelle approche plus en adéquation avec les valeurs et les pratiques du monde de l’art. Elle reconceptualise la pratique d’évaluation comme une activité relationnelle, engageant l’ensemble des salariés, qui s’appuie sur l’expérience vécue lors de l’intervention artistique dans l’organisation pour (ré)interroger les attentes des membres de l’organisation (telles que formulées en amont), et pour réfléchir de manière critique et créative aux routines organisationnelles et aux manières de penser, de voir et de faire propres à l’organisation. Cela implique plusieurs choses :

• que les membres de l’organisation se pensent eux-mêmes comme des éléments constitutifs de la valeur créée par l’intervention artistique ;
• que l’engagement actif de tous soit considéré comme une dimension constitutive de l’intervention elle-même ;
• et enfin que l’intervention soit pensée comme un procès long, démarrant avec le questionnement en amont sur les attentes et se terminant bien après que l’artiste a quitté l’entreprise.

Enfin, si l’on ne réduit pas l’intervention artistique à un simple transfert de compétences de l’artiste vers l’organisation, il est important de s’interroger sur les effets de l’intervention lui-même. Outre les apports financiers ou matériels accompagnant l’intervention, l’artiste pourra trouver dans le dispositif une occasion de diffusion de ses œuvres, une opportunité de sortir de son atelier ou de son studio, un terrain d’expérimentation largement méconnu, donc intrigant, ainsi que l’occasion de créer collectivement en se confrontant à d’autres manières de penser, d’autres valeurs, pratiques et formes matérielles ».

Source: Dauphine Magazine, Mars 2020, pages 18 et 19 #2